페이스북(Facebook)의 공동 창업자이자 CEO인 마크 저커버그 (Mark Zuckerberg)는 2003년에 하버드에서 여성이 담긴 두 개의 사진을 비교해서 누가 더 예쁜 지를 고르는 장난스러운 웹 사이트 페이스메쉬(Facemash)를 만들게 된다. 이를 전신으로 2004년에 페이스북이 공식 출범되었고 그 후 하버드를 비롯한 아이비리그 대학교들을 시작으로 미국 전역의 대학교들을 거쳐 전세계로 거침없이 확장을 했다.
상장하기 직전까지
페이스북 상장은 2012년. 2004년 첫 투자 후 8년만 이었습니다.
주요 이벤트를 요약해 보았습니다.
2004. thefacebook 출범 (100만명,58만불 조달)
2005. 사진 서비스 출시 (550만명,1270만불 조달)
2006. 모바일, 노트 기능 추가(1.2백만명, 2750만불, 3.75억불 조달)
2007. f8 플랫폼, 광고기능 오픈 (5천만명)
2008. 친구 공유, 채팅 기능 (1억명, 수익발생)
2009. 좋아요 버튼 추가 (3.5억명)
2010. 플레이스 서비스 출시 (5억명)
2011. 페이지 서비스 독립 (8억명)
2012. 타임라인 오픈, 상장 (9억명)
자료 출처: Facebook Inc
위 그래프에서 볼 수 있듯이 페이스북의 액티브 유저 수는 지난 십 년 간 폭발적으로 증가했다. 이러한 성장세에 힘입어 2017년 6월 저커버그는 페이스북의 액티브 유저 수가 20억명을 돌파했다고 발표했다. 그렇다면 페이스북은 어떻게 이렇게 빠른 시간에 폭발적인 성장을 이뤄낼 수 있었을까? 그 비밀은 바로 페이스북이 그로스(Growth)의 본질을 제대로 파악하고, 이를 이뤄내기 위한 여러 장치들을 마련해냈기 때문이다.
그로스라는 용어는 미국의 스타트업 업계에서 널리 쓰이는 것으로, 직역한 의미대로 성장을 의미하긴 하지만 좀더 정확하게는 스타트업의 고속성장에 관련된 개념 및 전략을 통칭하는 용어로 볼 수 있다. 2007년 말 남들 보다 빠르게 그로스의 중요성을 깨달은 저커버그는 그 당시에 실리콘밸리에서도 생소한 그로스 팀을 만들게 된다. 그는 이 그로스 팀에게 단 한 가지 목표 “회사의 성장률 증대”를 던져 주고 이와 관련한 전폭적인 지원을 약속했다. 이를 바탕으로 형성 된 이 팀은 팀의 리더를 맡게 된 과거 AOL의 부사장이었던 차마스 팔리하피티야(Chamath Palihapitiya)를 비롯해 마케팅의 귀재 알렉스 슐츠(Alex Schultz), 마이크로소프트 출신 제임스 왕(James Wang) 등을 포함한 6명의 전문가로 출발하게 된다.
다양한 시도들이 페이스북의 폭발적인 성장에 크게 기여했고, 팀이 설립된 지 2년도 채 안된 시기인 2009년 말에 페이스북의 액티브 유저 수는 2007년 수치의 약 7배인 3억 6천명에 이르게 된다.
드라마틱한 페이스북 그로스 팀의 성공은 그로스 팀의 설립에 대한 실리콘밸리의 여러 기업들의 관심으로 이어졌고, 10년이 넘는 시간이 지난 지금까지도 여러 기관에서 지향점으로 여겨지고 있다. 페이스북 내의 그로스 팀의 성공과 동시에 그 팀의 리더였던 차마스는 이후 그로스 분야의 전문가로 자리매김하게 되었다.
많은 사람들이 차마스에게 페이스북의 고속 성장 비법에 대해 물었고 차마스는 본인이 진행했던 “우리는 어떻게 페이스북이 10억명의 유저를 가지게끔 했는가”라는 강연에서 페이스북의 그로스 팀은 다른 스타트업들과 비교해서 매우 다른 길을 걸었다고 한다. 대부분의 스타트업들이 과거에 성공한 스타트업들이 사용한 프레임워크 혹은 성장 전략을 기반으로 본인의 스타트업에 맞는 전략을 구상하는데 대부분의 시간을 할애한 것에 비해 페이스북의 그로스팀은 고속 성장을 위해 제품의 핵심가치를 재확인하는데 대부분의 시간을 보냈다.
그리고, 여기서 페이스북이 가진 호재가 있었습니다.
2007년에 아이폰, 2008년에 안드로이폰이 출시되었습니다.
스마트폰이 글로벌하게 보급될 때 거의 기본앱 처럼 깔렸습니다.
경쟁 앱이 거의 없었습니다.
요약하자면, “페이스북은 외부환경 변화에 맞추어 빠르게 개발인력을 충원했고, 필요한 기능을 잘 개발하는 데 돈을 써서 회원 확보를 성공적으로 했다.” 정도 되겠습니다.
#상장하기 직전까지

페이스북 상장은 2012년, 2004년 첫 투자 후 8년만이었습니다. 주요 이벤트를 요약해 보았습니다.
2004. THE FACEBOOK 출범 (100만명, 58만불 조달)
2005. 사진 서비스 출시 (550만명, 1270만불 조달)
2006. 모바일, 노트 기능 추가(1.2백만명, 2750만불, 3.75억불 조달)
2007. F8 플랫폼, 광고기능 오픈 (5천만명)
2008. 친구 공유, 채팅 기능 (1억명, 수익발생)
2009. 좋아요 버튼 추가 (3.5억명)
2010. 플레이스 서비스 출시 (5억명)
2011. 페이지 서비스 독립 (8억명)
2012. 타임라인 오픈, 상장 (9억명)
페이스 북은 2007년까지 시리즈 D, 즉 4번의 투자를 받았습니다. 3년간 조달 액수가 4,700억원 에 달했습니다.
간과하지 말 것은, 실리콘밸리는 투자환경이 매우 좋고 페이스북은 S급 사례라는 것입니다. 우리나라였다면 훨씬 상황이 안 좋았을 겁니다.
#돈을 어디다 썼을까?
그런데 이런 게 궁금합니다. 왜 저커버그는 ‘돈이 필요했을까?’, ‘그 돈 어디 썼을까?’ 그래서 재무제표와 연간 리포트를 살펴 보았습니다. 요약해 보니 다음과 같았습니다.
– 돈을 투자해서 회원을 모았다.
– 정확히 말하면 회원들에게 필요한 새 기능을 개발했다.
– 그래서, 개발자를 뽑고 서버를 샀다.
– 다행히 기능 개발이 회원 확대, 수익 창출로 잘 이어졌다.
건물 사고, 땅 사고 하지 않았습니다. 그리고, 여기서 페이스북이 가진 호재가 있었습니다.

2007년에 아이폰, 2008년에 안드로이폰이 출시되었습니다. 스마트폰이 글로벌하게 보급될 때 거의 기본 앱처럼 페이스북이 깔렸습니다. 경쟁 앱이 거의 없었습니다. 트위터는 경쟁 앱이라기 보다 짝궁 앱이었습니다. 페이스북이 좋은 서비스인 건 분명합니다만, 글로벌에서 스마트폰을 빼고 이야기할 수는 없습니다.
요약하자면, ‘페이스북은 외부환경 변화에 맞추어 빠르게 개발인력을 충원했고, 필요한 기능을 잘 개발하는 데 돈을 써서 회원 확보를 성공적으로 했다.’ 정도 되겠습니다.
#힘든 게 없었을까?
저커버그는 이런 질문을 했던 것 같습니다. 결과는 나중에 경영성과를 통해 드러났지요.
회사를 야후에게 팔지 않고, 계속 운영 해야 할까?
과연 투자가들에게 뭐라고 설명하고 돈을 받을까?
어떻게 하면 생산성을 유지한 채 조직을 확대할까?
2006년은 저커버그에기도 힘들었던 한 해였습니다. 회원을 1,200만 정도 확보하긴 했지만, 갈 길은 멀었습니다. 반면, 직원 수가 150여 명을 넘기면서 고정비 부담이 높아졌습니다. 그리고, 회사가 내용적으로도 변해야 하는 시점이었습니다. 직원 수를 늘리면서 생산성을 유지해야 했기 때문입니다.
야후 제안을 거절하면서 저커버그는 여러가지 결심을 했던 것 같습니다. 결심은 공격적인 개발자 충원과 f8 플랫폼 오픈으로 나타났습니다. 굉장히 바쁜 의사결정과 기능 개발이 이루어졌습니다.
당연히 ‘개발팀’도 힘들었을 것입니다.
그래프를 보면 2008년 이후 ‘회원 수’는 급증했지만, ‘직원 수’는 2012년까지 크게 증가하지 않았습니다. 반면 서버 대수는 2009년 3만대 , 2010년 6만대, 2012년에는 18만대까지 급증했습니다. 단순히 규모 확장뿐 아니라 기능 분리와 확장도 잦았습니다. 배포 오류, 장애 감지 실패, 데이터 불일치 등 난리였을 겁니다. 아무리 자동화를 해도 업무량이 쉽게 줄지 않았을 겁니다. 당시 ‘개발팀’과 ‘운영팀’에게 지옥같은 시간이었을 것 같습니다.
2010년에는 ‘엔지니어링팀’과 ‘운영팀’이 전체 인력의 50%에 달합니다. 각각 400~ 500명씩이니 적은 인력은 아닙니다. 이것은 내부 시스템이 이미 꽤 많은 파트로 나누어져 있고 충분히 복잡해졌다는 것을 의미합니다. 아키텍쳐가 계층화, 자동화가 되었다는 의미이기도 합니다.
그리고, 저커버그에게는 ‘돈 벌어오는 숙제’도 있었습니다.
2006년 회원 1,200만명을 기반으로 MS로부터 광고계약을 따냈습니다. 당시 연매출의 절반에 달했습니다. 그리고 MS로부터 투자도 유치합니다. 1타 2피였던 셈이지요. 서버 비용의 급격한 증가와 개발자 부족을 해결해 줄 수 있는 단비와도 같았을 겁니다.
#쉽게 돈을 벌었을까?
재무제표를 보면, 비용의 대부분이 ‘인건비’입니다. 그래서 비용이 ‘채용규모’와 비례합니다. 그리고 매출의 대부분은 광고에서 나옵니다. 하지만, 2008년에는 광고 시스템을 오픈했음에도 불구하고 ‘광고 수익’이 쉽게 늘지 않았습니다.
저커버그에게 ‘광고 수익’의 확대는 매우 절박했을 겁니다. 2012년 그는 사활을 걸고 ‘타임라인’을 오픈하면서 기업공개를 합니다. 다행히 이후 광고 수익은 가파르게 상승합니다.
광고 수익의 기울기가 매년 높아지는 것은 눈여겨 볼만 합니다. 좀 더 많은 사람이 매칭되고 전환률이 높아진다는 뜻입니다. 그것은 보이지 않는 기능들이 백엔드에서 돌고 있다는 의미이기도 합니다.
아마 충원되는 개발자들이 주로 ‘타임라인’ 뒷부분의 ‘백엔드 및 인프라 분야’에 투입되고 있지 않나 싶습니다.
본업이 IT가 아닌 회사라면 IT를 아웃소싱할 수 있습니다. 하지만, 본업이 ‘온라인 비즈니스’라면 개발팀없이 시작해서는 안됩니다. 위에서 본 것과 같이 온라인 서비스는 사용자 반응에 따라 지속적으로 진화해야 하기 때문입니다.
인터넷 서비스는 “하루에 한 걸음씩 밖에 못 걸으면서, 다시 돌아올 수 없는 길을 떠나는 긴 여행”과 같습니다. 그래서 어떻게 일하는가가 매우 중요합니다.
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