1주차 2차시 과제: 세계 7대 플랫폼 기업 성장스토리#2.아마존

 

 

 

 

 

 

아마존닷컴 주식회사(영어: Amazon.com, Inc.)는 미국의 워싱턴주 시애틀에 본사를 두고 있는 국제적 전자 상업 회사이다.
인터넷을 통해 물건을 파는 최초의 주요 회사들 가운데 하나였다. 아마존닷컴은 1994년 7월에 제프 베조스가 설립하였고, 이듬해 1995년 7월에 아마존닷컴은 온라인 서점으로 시작하였지만
1997년부터 VHS, DVD, 음악 CD, MP3, 컴퓨터 소프트웨어, 비디오 게임, 전자 제품, 옷, 가구, 음식, 장난감 등으로 제품 라인을 다양화하였다.

또한 전자책 단말기 킨들과 킨들 파이어 태블릿 컴퓨터를 제작하며 클라우드 컴퓨팅 서비스를 제공하고 있다.

 

아마존의 성장스토리

상식 깬 '아마존 경영학'

(1) "이익보다 시장을 지배하라"
(2) 손해 봐도 싸게 팔아라 박리다매로 시장 선점 
(3) 제품 아닌 경험을 판다 회원엔 영화·음악 무료 
(4) 사업을 무한 확장하라 방대한 고객 데이터 확보

 

① 성공하려면 이익을 늘려야 한다?

“기업은 이익을 추구하는 집단이다.” 전문가가 아니라 일반인도 대부분 알고 있는 기업의 정의다. 기업 경쟁력의 척도가 이익이며 모든 기업이 이익을 극대화하기 위해 최선을 다한다는 의미가 담겨 있다. 세계 유통산업의 역사를 새로 쓰고 있는 아마존은 예외다. 경영학에서 말하는 ‘기업’의 범주에 포함시키는 게 쉽지 않다. 이익에 관심이 없는 것처럼 보이기 때문이다. 지난해 전년 대비 27% 증가한 1359억달러(약 154조원)의 매출을 기록했지만 당기순이익은 24억달러에 불과했다. 지난 5년간 영업이익률은 평균 1% 안팎이다.

손해를 안 보는 수준 정도로 이익을 제한해온 결과다. 이런 전략을 3~4년 정도 이어왔다면 경쟁자들을 따돌리려는 고육지책으로 해석할 수 있다. 아마존은 1994년 창업 후 20여 년째 ‘낮은 이익’ 전략을 유지하고 있다. 기존 경영학 이론을 무너뜨리고 있다는 평가가 나오는 배경이다.제프 베저스 아마존 창업자 겸 최고경영자(CEO)는 당장 눈에 보이는 이익보다 시장의 지배적 사업자가 되는 게 훨씬 더 중요하다고 주장한다. 이익을 낼 수 있는 재원을 전산망이나 물류 등에 투입해 2위권 업체와의 격차를 벌리면 이익은 자연스럽게 따라온다는 전략이다. 꾸준한 후방 인프라 투자의 결과물 중 하나가 2015년 선보인 ‘프라임 나우’ 서비스다. 최첨단 물류창고와 설비 등을 통해 주문 후 2시간 내에 집 앞까지 상품을 배달하는 서비스를 세계 최초로 구현했다.
이익을 낼 수 있는 재원을 투자로 돌리면 기업의 순이익에 비례해 정해지는 법인세가 낮아지는 효과가 있다. 2008년 이후 아마존이 미국 정부에 납부한 법인세는 1억4000만달러다. 경쟁사인 월마트가 같은 기간 낸 세금(64억달러)의 45분의 1 수준이다. 아마존은 이 비용을 고스란히 연구개발(R&D) 등에 활용했다.
시장에서는 아마존이 ‘낮은 이익’ 전략을 오래 유지할 수 있는 이유를 오너 경영에서 찾고 있다. 강력한 리더십을 내세워 성공의 과실을 나누자는 목소리를 원천적으로 차단하고 있다는 해석이다.

 

 

② 비싸게 팔릴 제품을 만들어야 한다?

아마존의 이익이 신통찮은 원인 중 하나는 가격에 있다. 더 비싼 가격을 매길 수 있는 상품이나 서비스를 싼 가격에 시장에 풀어버리기 일쑤다. 때로는 손해를 보기도 한다. 아마존은 2000년 베스트셀러인 해리포터 4권 《해리포터와 불의 잔》을 40% 싼 가격에 판매해 화제를 모았다. 권당 5달러 안팎의 손해를 보면서 25만 권이 넘는 책을 판 것이다. 낮은 가격이 고객의 만족도와 시장점유율을 높이는 가장 좋은 방법이라고 판단했다. 전문가들은 전자상거래 시장에서 아마존의 적수가 거의 없는 이유로 이 회사의 저가 정책을 꼽는다. 상당수 업체가 아마존만큼 가격을 낮추는 게 불가능하다고 보고 사업을 포기했다는 설명이다.
새로운 시장을 개척할 때도 아마존의 전략은 ‘충분히 싸게’다. 베저스 CEO는 2006년 자회사인 아마존웹서비스(AWS)를 통해 클라우드 서비스 사업을 시작하면서 “클라우드 서비스가 수도나 전기 같은 공공재 성격을 띠어야 한다”고 강조했다. 가격을 비싸게 받으면 구글이나 마이크로소프트 같은 경쟁사가 뛰어든다는 이유에서였다.
아마존은 경쟁사의 무관심 속에 2년여 간 클라우드 시장을 개척해 현재까지 세계 시장 1위(2분기 점유율 30.3%)를 유지하고 있다. 최초의 인공지능(AI) 스피커인 에코도 박리다매 전략을 통해 시장 선점에 성공한 사례로 꼽힌다.

 

 

③ 유통은 제품을 파는 것이다?

2007년 선보인 전자책 단말기 킨들은 아마존의 대표작 중 하나다. 아마존은 킨들로 전자책을 구독하는 서비스를 내놓은 뒤 미국 내 전자책 1위를 고수하고 있다. 2011년부터는 아마존에서 팔려나간 전자책이 종이책을 뛰어넘었다. 킨들은 ‘제품이 아니라 경험을 판다’는 철학을 기반으로 한 서비스다. 제품을 팔 때는 내세울 게 가격밖에 없지만 경험을 팔게 되면 다양한 차별화 포인트를 만들 수 있다는 게 아마존의 전략이었다.
온라인 상점인 아마존에서 음악이나 영화와 같은 콘텐츠를 제공하는 것도 같은 맥락이다. 유료 회원에게 제공하는 프라임 서비스에 가입하면 음악과 드라마, 영화 등이 공짜다. 아마존 뮤직이 제공하는 무료 음원은 100만 곡에 달한다. 아마존 유료 회원이라면 굳이 애플 아이튠즈(음악)나 넷플릭스(영화)에 가욋돈을 낼 이유가 없다.
아마존은 유료 회원을 받아들이고 이들에게 아낌없이 서비스를 제공하는 사업모델로 유명하다. 이틀 내 무료 배송과 음악 무한 청취 등 50여 가지 혜택을 누릴 수 있는 아마존 프라임, 매월 9달러99센트로 아마존이 보유한 모든 전자책을 읽을 수 있는 킨들 언리미티드 등이 대표적이다. 경쟁력을 갖춘 ‘경험 상품’이 다양하기 때문에 할 수 있는 시도들이다.

 

 

 

④ 한우물을 파야 실패하지 않는다?
아마존은 ‘문어발 기업’이다. 아마존의 경쟁자들은 하나같이 쟁쟁하다. 유통시장에선 월마트와 이베이, 정보통신기술(ICT) 시장에선 IBM 마이크로소프트와 싸운다. AI 기기 분야에서는 구글과 애플이 경쟁사다. 동시다발적으로 세계와 싸운다고 해도 과언이 아닐 정도다.
몇 년 전까지 전문가들은 아마존의 무한확장에 우려를 나타냈다. 핵심 역량이 없는 분야로 사업을 확장하는 것은 기업의 위험 신호라는 견해가 많았다. 최근 이 같은 목소리가 쏙 들어갔다. 아마존이 보유하고 있는 방대한 고객 데이터가 업종에 관계없이 위력을 발휘한다는 사실이 증명되고 있기 때문이다.

여러 업종의 서비스가 한꺼번에 이뤄졌을 때의 장점도 무시할 수 없다. 일단 소비자 만족도가 올라간다. 아마존 유료 회원이 되면 상품 할인(유통), 무료 배송(물류), 무제한 저장공간(클라우드), 무료 음악과 영화(콘텐츠) 등을 한꺼번에 누릴 수 있다. 현재 온·오프라인과 정보기술(IT) 물류 등을 아우르는 서비스를 제공할 수 있는 글로벌 기업은 아마존이 유일하다. 

 

 

아마존의 파괴적 혁신전략

 

 

■ 아마존... 파괴적 혁신가
미국 소매 유통시장이 붕괴되고 있다. 서점·장난감에서부터 식품·의류에 이르기까지 아마존이 장악한 분야마다 희생자가 즐비하다. ‘아마존 공포 종목 지수(Death by Amazon)’도 등장했다.
아마존은 대표적인 ‘파괴적 혁신가(disruptor)’다. 산업의 구조를 근본적으로 뒤바꾸는 ‘혁신’은 필연적으로 기존 산업의 ‘붕괴’를 수반한다. 
아마존은 기존 산업에서 통용되던 게임의 룰을 한순간에 깨뜨려 버린다. 기존과는 전혀 다른 새로운 게임이 시작되고 적응하지 못한 자는 낙오한다. 아마존의 공포를 극복하기 위해서는 ‘아마존’을 알아야 한다. 미국을 넘어 글로벌 고객들의 라이프스타일을 바꿔 가고 있는 아마존의 ‘파괴적 혁신 전략’을 이해할 필요가 있다.

■ ‘아마존 프라임’ 쇼핑 습관을 바꾸다

아마존 프라임이 소비자들에게 판매하는 것은 ‘시간’이다. 불과 몇 년 전까지만 해도 미국내에서 온라인으로 물건을 구매하려면 배달받기까지 최소 2주 이상이 걸렸다. 그러니 집 앞에 있는 대형마트를 찾아가는게 훨씬 빠르고 간편한 방법이었다.
하지만 이 서비스에 가입함으로써 소비자들은 아마존 내에서 보다 다양한 제품을 가장 싼값에 구매할 수 있고, 무엇보다 ‘이른 시간 안에’ 배달받을 수 있게 된 것이다.
아마존은 작년 4월 이 서비스의 연간 회원비를 기존 99달러에서 119달러(약 13만원)로 20달러 올렸다. 일각에서는 회원비가 지나치게 비싸다며 회의적인 시각을 보였지만 소비자들은 이 서비스가 ‘119달러의 값어치를 충분히 한다’고 판단한 모양이다. 이 서비스의 재가입률은 90%를 넘어선다.

■ ‘프라임 나우’ 2시간내 식료품 배달

2017년 6월 미국의 식료품 업체인 홀푸드를 인수했으며, 프라임 회원을 대상으로 홀푸드 식료품을 2시간 안에 배달하는 ‘프라임 나우’ 서비스를 시행 중이다.
아마존 프라임 가입자 수 증가는 소비자들의 아마존에 대한 ‘충성도와 반복 구매’가 강화된다는 것을 의미한다. 아마존이라는 플랫폼에 한번 발을 들여놓은 소비자들은 어떤 물건을 구매할 일이 생길 때마다 자연스럽게 ‘아마존’을 먼저 떠올린다. 단골손님을 아마존이라는 플랫폼에 꽁꽁 묶어 두는 일종의 ‘가두기(록인)’ 효과다.
실제로 시장조사 업체 컨슈머인텔리전스리서치파트너스(CIRP)에 따르면, 프라임 회원의 연평균 구매액은 1,500달러로 일반 회원(600달러)의 2배 이상이다.

■ ‘고객 집착’ 아마존 혁신의 중심

아마존 혁신의 중심이라고 수 있는 아마존 프라임 서비스는 아마존의 ‘고객 집착(customer obsession)’을 매우 또렷하게 보여준다. 베조스 CEO는 “아마존 프라임은 고객들이 가입하지 않으면 못 배길 만큼 좋은 서비스를 만들 것”이라고 호언장담해 왔다. 고객들에게 ‘최고의 쇼핑 경험’을 선사하는 것이야말로 아마존의 핵심 성장 전략이라는 그의 철학을 ‘아마존 프라임’을 통해 증명해낸 셈이다. 
이는 베조스 CEO가 창업 초창기 임원들과의 회의에서 휴지 위에 그렸다던 그 유명한 ‘베조스의 성장 그래프’에 잘 나타난다. ‘가격을 낮춰 고객을 모은다→고객이 늘면 물건을 팔려는 판매자들이 많아진다→규모가 커지면 고정비용이 낮아지고 효율성이 높아진다→효율성이 높아지면 가격을 낮출 수 있고 고객 경험이 높아진다’는 고리다. 
이 고리를 순환시키기 위한 가장 중요한 동력은 다름 아닌 ‘고객 경험’이다. 따라서 아마존의 모든 의사결정은 ‘고객 경험을 높일 수 있는가’라는 질문과 연결될 수밖에 없는 것이다.

■ 사람과 로봇이 함께 일하는 ‘물류센터’

아마존이 밀려드는 고객의 주문을 빠르게 처리하면서 많은 제품을 여전히 ‘최저가’ 로 제공할 수 있었던 비결은 다름 아닌 ‘물류시스템’에 대한 과감한 투자였다.
지금처럼 다양한 판매 제품을 취급하는 종합 전자상거래 기업으로 발돋움할 수 있었던 데는 이 시절 투자한 물류시스템이 큰 밑천이 됐다. 현재 아마존은 미 전역에 180개에 달하는 물류센터고와 59개 지역 패키징센터 등을 보유하고 있다. 홀푸드 인수 이후 배송에 활용한다고 밝혔기 때문에 미 전국에 431개의 유통 허브도 추가할 수 있었다.
아마존 프라임 서비스 역시 어마어마한 양의 판매 제품들을 빠른 시간 내에 분류하고 포장하고 배송하는 물류시스템의 혁신이 없었다면 불가능했다. 아마존 프라임 배송은 카메라와 스캐너들이 주위를 둘러싸고 있는 컨베이어 벨트에서부터 시작된다. 트럭에서 내려진 판매 제품들은 이 컨베이어 벨트를 지나게 된다.

■ ‘빅데이터 기술·AWS’ 등 혁신 밑천

아마존의 고객 경험을 높이는 또 하나의 핵심 기술은 ‘빅데이터’이다. 온라인 서점으로 승승장구하던 2000년대 초반 베조스 CEO는 고객들의 구매 데이터를 기반으로 책을 추천하는 알고리즘을 개발하는데 착수한다.
이 알고리즘을 ‘편집자들의 추천 책’과 판매량을 비교해 봤더니 결과는 알고리즘의 완승이었다. 바로 이것이 고객이 원하는 물건을 ‘고객이 알아채기 전’에 고객의 집 안에 안전하게 배달해 주고자 하는 아마존의 원대한 계획의 시작이었던 셈이다.
최근에도 아마존은 인공지능(AI)과 머신러닝 등을 통해 고객들의 경험을 높여 나가는데 투자를 아끼지 않고 있다. 2014년 아마존이 출시한 AI 플랫폼 알렉사가 대표적인 예다. 
이와 함께 2006년 아마존은 아마존웹서비스(AWS)라는 공용 클라우드 서비스를 시작했는데, 이 역시 당시에는 어마어마한 투자였지만 지금은 그보다 몇 배 이상의 효과를 보고 있다는 평가다.
하지만 AWS의 진짜 효과는 따로 있다. 물리적 서버를 구입할 필요가 없어진 만큼 서버를 관리하기 위한 다수의 전산 인력이 필요없어졌고, 예전에 비해 10분의 1 비용으로 데이터 저장 서비스가 가능해진 것이다. 특히 AWS에서 발생하는 수익이 많아질수록 아마존은 안심하고 다양한 분야에서의 과감한 투자를 지속할 수 있게 된다. 이는 아마존이 가진 무시무시한 확장력의 중요한 요인으로 평가받고 있다.

아마존 혁신의 7가지 핵심 요소들

아마존의 꿈은 원대하다. 아마존의 목표는 미국이나 글로벌 온라인 시장을 장악하는데 있지 않다. 고객들이 원하는 물건을 누구보다 쉽고 안전하게 고객의 안방까지 전달하는 것이며, 아마존의 혁신 또한 철저하게 이와 같은 목표에 맞춰져 있다.

① 아마존 로커

아마존이 미국 우편서비스(USPS)로부터의 독립을 꿈꾸고 있다. 이미 아마존은 슈퍼마켓이나 약국, 홀푸드와 같은 대형마트 내에 아마존 로커를 설치해 둔 상태다. 아마존은 최근 미국내 85만개가 넘는 건물에 아마존 로커를 설치하기로 건물주들과 계약을 체결했다고 알려져 향후 더 많은 사람들이 손쉽게 아마존 로커를 이용하게 될 것으로 보인다.

② 아마존 Key

아마존이 진행 중인 또 하나의 혁신은 배달원이 상품을 소비자들의 ‘집 안’까지 안전하게 배달되도록 하는 것이다. 이 서비스의 핵심이 되는 것은 ‘아마존 키(Key)’다. 소비자들은 스마트폰에서 ‘아마존 키’ 앱을 다운받아 자신의 도어록이나 차량과 연결하면 된다. 이후 택배 운전사가 앱을 통해 차량이나 집의 트렁크 또는 문을 열어 주문한 물건을 전달하면 고객에게 배송 완료 알림이 간다.
혁신적이지만 아무도 없는 빈집에 낯선 사람을 들여야 하는 이 서비스는 높은 수준의 신뢰가 바탕이 되지 않으면 불가능하다. 이 서비스가 성공한다면 유통업계에 미치는 파장 또한 어마어마할 것으로 보인다. 제품의 배달 사고를 걱정하던 온라인 쇼핑의 또 하나의 단점이 사라지는 효과를 얻을 수 있기 때문이다.

③ PrimeAir
2016년 미국 캘리포니아 팜스프링스에서 ‘프라임 에어’ 서비스를 시연하는데 성공했다. 아마존 프라임 에어의 배달 시간은 30분 안팎이다. 현재 아마존 프라임의 2시간 배달과도 비교할 바가 못 된다. 이와 같은 드론 배송시스템이 확대된다면 아마존의 ‘빠른 배송시스템’은 더욱더 어마어마한 위력을 발휘하게 될 것으로 보인다.

④ Dash Button

2015년 3월에 나온 아마존의 대시 버튼에 대한 첫 반응은 차가웠다. 엄지손가락만한 작은 크기의 디지털 기기인 ‘아마존 대시’는 와이파이 기능이 탑재돼 있어 버튼만 누르면 고객에게 종이 타월, 세탁용 세제, 휴지 등을 주문·결제·배송까지 일괄 처리해 주는 서비스다.
아마존의 핵심 성장 전략인 ‘플랫폼 록인 효과’의 최정점이며, 소비자들의 일상생활에 파고 들어 구매 습관을 공략하기 위한 혁신이라고 할 수 있다. 출시 당시 소비자들에게 큰 혼란을 불러 일으켰던 이 상품은 현재 아마존에서 가장 빠르게 성장하는 큰 효자 상품중 하나가 됐다.
2017년을 기준으로 300여개가 넘는 제품이 대시 버튼을 통해 서비스되며, 프라임 고객이 서비스 대상이고 버튼 하나당 약 4.99달러(약 600원) 정도다.

⑤ 아마존 Echo
아마존 에코는 아마존의 AI 비서인 ‘알렉사’를 탑재한 아마존의 AI 스피커로 2014년 처음 선보였다. 처음에는 미국내 일부 프라임 회원을 대상으로 한정 판매됐지만 이듬해인 2015년부터 일반 판매를 시작했다. 하지만 현재 이 AI 스피커를 ‘쇼핑’에 활용하기보다 그저 ‘날씨 확인’ 등의 용도로 사용할 때가 더 많은 게 사실이다.
하지만 향후 사물인터넷(IoT)의 핵심 플랫폼인 아마존 에코가 더욱 똑똑해진다면 스피커를 통해 물건을 구매하는게 너무나 당연해질지도 모를 일이다.

⑥ 아마존 Go

아마존 본사가 있는 미국 시애틀에 문을 연 ‘아마존 고’ 1호점은 전세계적인 관심을 불러일으키기에 충분했다. ‘그냥 걸어 나가세요(just walk out)’라는 아마존 고의 콘셉트는 아마존이 꿈꾸는 미래의 쇼핑 모습의 완성 단계라고 할 수 있다.
소비자들은 그저 오프라인 매장에 들어가 물건을 고르고 걸어 나오면 된다. 아마존 고의 천장에 매달린 100여 개의 블랙박스 센서를 통해 소비자가 구매한 목록을 파악한 뒤 전용 앱에 결제를 청구하고 영수증도 표시해 준다. 이와 같은 쇼핑 시스템 안에서는 오프라인과 온라인의 경계가 무의미하다.

⑦ 아마존 반품서비스

전통적인 온라인 유통업체들에게 ‘반품서비스’는 늘 약점으로 여겨져 왔다. 소비자들이 제품을 다시 포장하고 이를 배달 업체에 맡기는 번거로운 과정이 수반되기 때문이다. 아마존은 이마저도 없애려고 시도 중이다.
아마존은 2017년 백화점 체인 콜스(Kohl’s)와 반품 상품 처리를 위한 파트너십을 맺었다. 배송받은 물건의 반품을 원하는 아마존 고객들은 로스앤젤레스와 시카고 일대에 있는 82개 콜스 매장에서 반품 서비스를 이용할 수 있다. 사소해 보이지만 고객들에게는 큰 편리함을 주는 대표적인 서비스다.

2019년 아마존의 5가지 전략

아마존은 혁신을 멈추지 않고 꾸준히 다양한 변화를 시도하고 있다. 2019년에 아마존의 변화혁신에 주목해야 할 5가지 전략을 살펴보면 다음과 같다.

① 점유율이 약한 제품 카테고리 전환율 높이기
아마존이 모든 제품 카테고리 분야를 선점하고 있는 것은 아니다. Jumpshot가 아마존의 22개 제품 카테고리를 분석한 결과 아마존 점유율이 가장 낮은 분야는 의류와 신발이었다.
따라서 아마존은 의류와 신발 카테고리 전환율 증대를 위하여 밀레니얼 세대들이 좋아하는 다양한 브랜드 입점 및 아마존의 오리지널 브랜드를 확대할 것으로 예상된다. 더불어 Stich Fix나 Trunk Club 같이 고객의 성향 데이터를 기반으로 맞춤형 스타일링을 제안하는 서비스 기능도 추가할 것으로 보인다.

② 전환율이 높은 제품 카테고리 규모 증대
아마존에서 홈용품, 개인위생, 식료품 등은 판매규모는 작지만 전환율이 매우 높은 제품 카테고리이다. Jumpshot 데이터에 따르면 고객이 전통적인 소비재 제품을 아마존 사이트에 방문하여 구매하는 비중이 1/4 이상으로 오프라인 매장보다 전환율이 높게 나타났다.
아마존은 매출증대를 위하여 Alexa 및 Amazon Dash Button을 활용하여 오프라인 기반의 고객접점에서 구매를 확대하고 있으며, Whole Foods Markets을 인수하여 오프라인 식료품 시장을 확장하고 있다. 더불어 전환율이 높은 제품 카테고리의 신규 오리지널 브랜드를 지속적으로 추가 개발하고 있다.

③ 지속적인 사업 다각화
구글과 페이스북의 전체 매출중 광고가 차지하는 비중이 80~90%로 광고수익에 의존하고 있다. 아마존의 매출 비중에서 커머스가 차지하는 비중은 2/3 정도이지만, 커머스 이외에도 꾸준히 사업다각화를 시도하고 있다.
클라우드 서비스인 AWS(Amazon Web Services) 및 물류대행 서비스인 FBA(Fulfillment By Amazon) 등의 B2B 분야도 꾸준히 성장하고 있다. 또한 아마존에서 제품검색하는 비율이 56%를 차지하면서 최근 런칭한 검색광고 및 디스플레이 광고 사업도 좋은 성과를 보이고 있다.

④ 오프라인 매장 확대

아마존은 Amazon Go와 Amazon 4-Star 등의 오프라인 매장을 런칭하면서 오프라인 영역의 진출을 시도하고 있다. 그러나 작년까지 소규모 매장 중심으로 테스트 단계에 머무는 수준이었다.
2019년에는 본격적으로 오프라인 매장을 확대할 것으로 예상된다. 아마존이 시애틀에 대형매장에 적용 가능한 계산원 없는 아마존 고 기술을 테스트 중이며, 주유소 등의 오프라인 사업으로 영역확장을 고려하고 있다.

⑤ 로봇에 기반한 물류 배송시스템 강화

아마존은 물류시스템을 혁신하기 위하여 2012년에 Kiva System을 7억 7,500만달러에 인수하였다. Kiva System의 로봇 기술을 아마존 물류창고에 적용하여 최근 2년동안 아마존은 물류비용을 절감하였으며, 출하까지 시간을 75%나 단축하는 성과를 얻었다.
이러한 로봇 기술을 기반으로 아마존은 물류배송 시스템을 강화할 것으로 예상된다. 최근 아마존은 ‘아마존 스카우트(Amazon Scout)’라는 자율주행 배달 로봇을 개발해 새로운 배송시스템을 테스트하고 있다.

결언

아마존을 창업한 베조스는 30세인 1994년 어느 날 잡지에서 당시 인터넷의 규모가 1년 사이 2,300배 성장했다는 기사를 읽고 인터넷 사업을 위해 부사장으로 근무하던 월스트리트의 헤지펀드 회사를 그만둔다.
베조스가 남보다 먼저 인터넷 서점을 시작한 것은 선두주자의 이점이 중요한 인터넷 비즈니스의 속성상 성공의 첫째 조건이었다. 이에 더해 베조스는 빠르게 성장하는 인터넷에서 무엇을 팔아야 가장 효과적인지 철저히 분석했다.
또한 베조스는 끊임없이 변화에 대응했다. 초기의 온라인 서점에서 사업영역을 확대해 취급상품을 다양화하되, 음반, 게임, 비디오, 앱 등 일반 제품보다는 콘텐츠와 전자책 같은 관련 기기에 집중했다. 그 결과 1995년의 51만달러의 매출이 2018년 2,329억 달러로 45만배나 성장했다.
제프 베조스가 아마존(Amazon)이라는 이름을 짓기 전까지 회사명은 ‘Relentless’였다. 아마존이 서점에 머물지 않고 고객과 시장의 변화에 따라 끊임없이 변화를 시도하여 지금에 이르기 까지 아마존 내에는 ‘Relentless’ 정신이 담겨져 있다.
2019년에 아마존은 커머스 분야의 약한 부분은 개선하고 강한 부분은 확대하여 온오프라인의 사업영역 및 공급망을 확대해 나가기 위한 변화를 끊임없이 시도할 것으로 예상된다.